在快手听见炮火声的人

2021 年 7 月，快手在公司做了一场内部交流。彼时，距离快手的股票解禁只有一个月的时间。

台下坐着快手的一众业务主管，他们手中握有快手的股票，而且都很年轻。解禁后，可能很多人将做出至今最大的一笔财务决策。

快手股价距离 2 月最高值已下挫近 65%，市值蒸发超 9000 亿元。就在几天前，摩根士丹利还发布了针对快手的评级报告，它将快手由之前的 “增持” 直接下调为 “减持”。

“想过股价会下跌，但没想过会跌这么多。” 一位持股的快手人士说。

主持人是投资发展部的陈阳，她希望通过这次沟通，让这些业务主管理解什么是资本市场，什么是估值体系和估值逻辑。她费了很大功夫来解释摩根士丹利这份 “不客观” 的研究报告。“投行习惯基于公司每个季度表现做线性预测，而非基于未来的潜力。” 她语速很快，比如快手的用户数环比跌了，他们会预期悲观，一旦用户量再次起跳，他们又会重新做一个估价。

台下的人没什么反应，她又拉出了其他互联网公司的股价情况作对比。“网易的 PS 值是 4 倍、微博是 5-6 倍，我们现在才 2.6 倍，你们觉得我们现在贵不贵？。”

终于有一个业务主管发问了：“所以你的意思到底是卖不卖？”

“你爱卖不卖。” 陈阳说得很直接，“如果你相信它未来还会增长就不卖，如果你不信就卖，没人拦着你。”

海外投资者对快手有诸多误解——短视频类产品此前在海外没有直接对标的产品，投资者习惯直接拿快手与 Facebook 比较。后者是一款社交产品，有网络效应、能赢家通吃。于是他们判断在国内，快手没有未来。

“但短视频是内容产品，是供需匹配的双边平台，这决定了行业格局不是 winner takes all。” 陈阳说，快手主流用户相对下沉，也是投资者看不到的人群。

快手 2 月 5 日上市当天，收盘价为 300 港元，股价暴涨近 194%，市值逼近 1.4 万亿港元，成为中国第五大互联网上市公司。但两周后，快手股价从 417 港元的高点调转直下， 7 月 26 日，快手跌至 114 港元，跌破发行价。截至发稿，快手股价 83.95 港元，总市值 3492 亿港元。

她认为快手在上市时，资本市场追捧热情偏高。“当时互联网公司的估值普遍很高，而公司 IPO 的流通量非常小，这导致了供需不匹配；以及短视频股的稀缺性。这些因素叠加，导致价格在很短的时间里出现了一定扭曲。”

不论是资本市场的泡沫，还是来自投资者们的误解，都可以在短期内影响股价，但长期来看，这并非最主要因素。

“华尔街教父” 本杰明·格雷厄姆在《证券分析》中建议人们，以投资实业的眼光投资二级市场是最聪明投资。这意味着真正能够影响一家公司股价的，一定是它的基本面——为谁服务，带来了什么样的价值；在面对激烈的竞争时，公司是否有足够的能力来应对。

以及，身处其中的员工们，他们如何看待这家公司。因为比外部投资者信心更重要的是，内部的人心。

01、开启战斗模式

快手崛起于主流互联网人群之外，在很长一段时间内，它不被重视。

早期你几乎无法察觉到这个产品的变化。某一个月，快手接连进行了五次更新，但与历次更新一样，五次都是在解决相同的问题：问题修复以及性能提升；优化用户体验。

2014 年快手从工具产品向短视频平台转型 ，逐渐进入人们视线。直到 2017 年，快手依旧在一个没有过度压力的环境中自然生长——日活跃用户 6000 万、估值超 20 亿美元，公司数百名员工，一多半是研发。

当时快手坚持不对某一特定人群（比如网红主播）运营，也不与他们签订合作条约；它放弃为每一个在快手中生产的短视频打上 “快手” 标志，这些视频被转发到其他平台上后，用户无法得知来源是 “快手”。

2017 年，快手产品 Kwai 进入巴西、印尼、俄罗斯和韩国。思路是做一个和快手类似的产品，通过广告投放买入一些种子用户看看效果，“觉得可以和主站一样，自然增长。”

徐智威说，但冷启动阶段可能需要更重的运营，加大内容供给，这样创作者才愿意在没有名气的新平台上生产内容。

徐智威是一位年轻的中层管理者。清华大学博士毕业后，他在波士顿咨询参与电力与能源相关的项目。快手是他的第二份工作，从在经营分析部做战略分析、到做经营分析部负责人、再到带队重要业务线，徐智威用了 4 年。目前他是快手海外业务一个团队的负责人，32 岁。

徐智威不惧怕不确定性——他过去的经历已经说明了这一点。与此同时，他对一切过度追求确定性的心理表示警惕。

效果不佳，产品没有直接关掉，而是先停止投放。有一段时间，快手不少业务都是类似思路——从即时的数据反馈来调整投放。数据好，大规模投放；数据不好，直接缩小规模。

2018 年上旬，上线只有两年的短视频平台抖音崛起。直到年底，快手还在纠结要不要和抖音开打。在产品转型上，大家还在争论要不要做运营，要不要从双列改成单列上下滑的形态。

从业务一线 leader 的视角，快手是一家创业公司，但似乎更在意什么是确定的、可行的。追求确定性的优点是每一小步不容易失败，缺点是可能会错过大的时间窗口和机会。

快手没变，但环境变了。从 2017 年到 2018 年，快手在一年时间里估值翻了九倍达 180 亿美元，日活跃用户数破 1 亿。但到了 2018 年 下半年，快手日活用户被抖音赶超。

快手的管理层先后在浙江安吉、重庆、北京古北水镇，甚至是宿华的家中连续商议对策。“坦诚很重要，每个人都要把最真实的感受说出来。” 徐智威回忆起在古北水镇开会的场景时说。

这场反击战被命名为 K 3 战役，目标是年底快手日活达 3 亿，这个数字是当时抖音日活的峰值。

从成立由马宏彬、徐欣、连乔组成的三人指挥部；持续空降包括产品、电商等部门的负责人；到主站产品形态的改版。快手从战略、产品和组织上进入了全方位的应战状态。

快手上下统一意识——不激进增长等于把用户拱手给他人；不团结作战等于默许团队战斗力减退。